EDF, Areva : histoire d’un scandale d’État

Par Eléonore de Vulpillières, publié le 22/04/2016 

FIGARO VOX – VOX ECONOMIE


Voilà à quoi mène la politique des copains et des coquins. Des nominations politiques au détriment des compétences. Le navire amiral France coule. Ne m’appelez plus jamais France… //RO


 

 

FIGAROVOX/GRAND ENTRETIEN – Alors que la décision de construction de centrales EPR en Angleterre vient d’être reportée, Jean-Michel Quatrepoint juge qu’il est urgent de relancer la filière nucléaire sur de nouvelles bases.


Jean-Michel Quatrepoint est journaliste économiste. Il a travaillé entre autres au Monde, à La Tribune et au Nouvel Economiste. Il a écrit de nombreux ouvrages, dont La crise globale en 2008 qui annonçait la crise financière à venir. Il est membre du Comité Orwell.

Son dernier livre, Alstom, scandale d’Etat – dernière liquidation de l’industrie française, est paru en septembre 2015 aux éditions Fayard.


LE FIGARO. – Les dirigeants d’EDF entendent signer définitivement avec les Anglais la construction de deux centrales EPR en Grande-Bretagne. Cette décision est-elle stratégique?

Jean-Michel QUATREPOINT. – La filière nucléaire française s’est mise dans un corner. Aujourd’hui, il n’y a plus de bonne solution. Elle n’a le choix qu’entre deux mauvaises solutions. Si EDF ne signe pas le contrat d’Hinkley Point, on risque de dire que la filière nucléaire française n’est plus capable de prendre des contrats à l’exportation. En revanche, si elle signe, c’est la vie même de l’entreprise EDF qui est en péril.

Pour quelle raison?

Il faut revenir aux origines de l’EPR. Son principe en a été décidé en 1992 par un accord politique entre Kohl et Mitterrand. Il s’agissait de développer les centrales de nouvelle génération dans le cadre d’une coopération franco-allemande entre Framatome et Siemens au sein d’une filiale dédiée Framatome ANP [maintenant, Areva Nuclear Power]. Or cet EPR est un produit de fausse génération. En réalité, il n’y a pas de véritable saut technologique ; il s’agit de centrales plus puissantes et qui assurent théoriquement une meilleure sécurité, avec des cubages de béton supplémentaires. C’est un produit hybride issu de deux technologies, deux cultures techniques différentes. Areva qui a récupéré Framatome et qui, sous la direction d’Anne Lauvergeon, voulait être le deus ex machina du nucléaire français, s’est alors lancée avec Siemens dans le contrat finlandais d’un premier EPR. Et ce, sans y associer ses partenaires historiques, EDF et Alstom. Or, les équipes d’Areva ont péché par arrogance et suffisance. Estimant avoir l’expérience, elles n’ont pas procédé à ce qu’on appelle le design : elles n’ont pas modélisé tous les aléas que pouvait rencontrer un tel prototype. Elles se sont dit qu’elles règleraient les problèmes «au fil de l’eau». Or, dans des projets de ce type, la modélisation est essentielle. On ne peut pas se contenter de design au rabais. Du coup, à chaque incident on tâtonne, on perd du temps et de l’argent. C’est ce qui s’est passé en Finlande: ce contrat a tué Areva.

Pourtant, à Flamanville, c’est EDF, le maître d’œuvre…

Avec une certaine arrogance, les équipes d’EDF ont commis la même erreur qu’Areva. Ayant installé 58 réacteurs, elles ont estimé qu’elles seraient capables de faire marcher l’EPR. Et EDF n’a pas fait non plus de design suffisant… malgré les mille informaticiens du centre de Montrouge. Faute de cette modélisation, de cette numérisation des aléas, EDF et Areva se trouvent confrontées à des problèmes qu’elles ne savent pas résoudre. Comme en témoignent les fissures apparues sur la cuve de Flamanville. Si l’EPR n’apporte pas un saut technologique majeur, en revanche, l’ajout de m³ de béton multiplie les problèmes de façon exponentielle. On n’a pas pu tirer profit des erreurs de l’expérience finlandaise, car tout n’est toujours pas réglé, Areva n’a pas apporté sa courbe d’expérience et son usine du Creusot a perdu en compétence. À l’intérieur même d’EDF, un certain nombre de cadres doutent depuis environ six ans de l’EPR. Du moins dans sa version de 1450 MW.

EDF étant le leader mondial du nucléaire, comment de telles erreurs de gestion ont-elles été rendues possibles?

Ce phénomène n’est pas propre à EDF, on le retrouve dans de grandes entreprises publiques ou parapubliques comme la SNCF. Il y a d’abord, l’ouverture des marchés européens de l’électricité à la concurrence et le démantèlement partiel d’EDF avec la séparation d’ERDF qui ont indiscutablement déstabilisé l’entreprise. D’autant que pour compenser ces concurrences nouvelles, l’entreprise s’est imaginée qu’elle pouvait partir à la conquête des marchés aux quatre coins du monde, – Amérique latine, Etats-Unis… – elle a multiplié les investissements qui se sont pour la plupart révélés des échecs coûteux. Certains de ses financiers se sont également mis à spéculer à Londres sur le trading des matières premières. Coût: 1 milliard d’euros.

Il y a ensuite un problème de renouvellement des générations. Ceux qui ont bâti la filière nucléaire, les «nucléocrates» sont partis peu à peu à la retraite: eux avaient l’expérience. C’est le même phénomène chez Areva. Les compétences se sont peu à peu étiolées. On a sous-traité de plus en plus. Et les entreprises du secteur nucléaire ont eu de plus en plus de difficultés à recruter des ingénieurs, ces filières étant délaissées par les jeunes générations au profit notamment de la finance. Enfin, il faut souligner le changement de processus de désignation des dirigeants d’EDF, avec le choix de profils plus politiques, dès le milieu des années 1990. Certains furent plus mauvais que d’autres mais, jusqu’à ces dernières années, la machine EDF continuait de tourner. Mais avec l’absence de leadership au sommet, la constitution de chapelles, un pouvoir syndical hyperpuissant et un État actionnaire évanescent, comme dans le cas d’Areva, l’entreprise EDF s’est peu à peu étiolée, comme un grand corps malade.


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